Maschinelle Abwicklung von Umbuchungen
Auftraggeber war eine Dachgesellschaft, die für einen Unternehmensverbund Daten entgegen nimmt und anhand eines Verteilungsschlüssels auf drei Ländergesellschaften umbucht. Dem Reporting liegt ein dreistufiges Verfahren zugrunde, bei dem Zahlen aus der Vergangenheit ermittelt werden. Indem diese ins Verhältnis zueinander gesetzt werden, werden Allokationsschlüssel errechnet. Anschließend werden aktuelle Werte ermittelt und aufgrund der Schlüssel umgebucht.
Bis zu diesem Zeitpunkt wurden die Daten mit Hilfe von Excel-Tabellen verarbeitet. Die umfangreiche Auswertung beanspruchte das ganze Team bei jedem Durchgang 2 bis 3 Tage pro Monat. Die Umbuchungen sollten in Zukunft automatisch erfolgen. Als Konzept lag ein Dokument im Umfang von 1 1/2 Seiten vor.
Für ein vollständiges Konzept habe ich Kontakt zur Fachabteilung aufgenommen. Neben der Aufnahme der Fakten war es wichtig, ein gemeinsames Verständnis von Begriffen zu entwickeln. Dazu war es hilfreich, Teillösungen und Zwischenschritte zu präsentieren und so die Mitarbeiterinnen in den Entwicklungsprozess einzubinden.
In der Realisierung erwies sich die Aufgabe als ausgesprochen komplex. Deshalb habe ich Zwischenergebnisse regelmäßig mit der Fachabteilung abgeglichen, um den richtigen Weg zu sichern.
Im Rahmen der Übergabe habe ich die Mitarbeiterinnen in zwei einstündigen Präsentationen mit dem System vertraut gemacht. Themen waren die Vorstellung der Arbeitsabläufe sowie die Ursachenklärung möglicherweise auftretender Fehler. Am Ende haben wir gemeinsam eine Dokumentation entwickelt, die sowohl die IT wie auch Fachliches verbindet.
Ergebnis
- Der Entwicklungsauftrag konnte durchgängig mit wenigen Änderungen umgesetzt werden.
- Als greifbares Ergebnis schrumpfte der Aufwand für die monatliche Bearbeitung auf 15 Minuten zusammen.
- Die Teamleitung hat sich ausdrücklich für die Zusammenarbeit bedankt. Hervorgehoben wurde, dass sich die Mitarbeiterinnen der Fachabteilung gehört und verstanden gefühlt haben. Berührungsängste wurden deshalb gar nicht erst zum Thema.
- In dem Projekt konnte ich auf Gesprächstechniken aus dem Coaching zurückgreifen und eine Brücke zwischen Fachabteilung und IT schlagen. So fiel es mir leicht, mich in die Probleme der Fachabteilung einzudenken und eine gemeinsames Grundverständnis herzustellen.
Bewährtes behalten: Releasewechsel SAP R/2 auf SAP R/3
Für eine Abteilung stand der Releasewechsel von SAP R/2 auf SAP R/3 an. Die Abteilung hatte sich daran gewöhnt, nicht nur Standardtransaktionen aus dem Release R/2 sondern auch kundenspezifische Programme zu nutzen. Sie wollten auch in Zukunft auf keine dieser Anwendungen verzichten. Eine dieser Standardtransaktionen war im R/3 in der gewohnten Form nicht mehr vorhanden.
Der Arbeitsauftrag hieß: „Die Objekte in R/3 sollen genauso sein wie in R/2“. Bei genauer Betrachtung erwies sich ein konkreter Auftrag als außerordentlich umfassend: Diese Standardtransaktion war im R/2 als Baumstruktur strukturiert, die sich auf mehreren Stufen aufteilten. Auf jeder Stufe bot das Release zahlreiche Varianten an. Ein vollständiger Nachbau 1:1 hätte einen Aufwand von mindestens zwei Personen-Monaten nach sich gezogen.
Um die Arbeitszeit der Fachabteilungen zu schonen, sollte die direkten Abstimmungen zwischen Abteilung und Entwicklerteam möglichst unterbleiben. Angesichts des großen Aufwands wurde meinem Drängen nachgegeben und einem Gespräch zugestimmt. Es stellte sich heraus, dass die Fachabteilung nur einen Bruchteil der geforderten Transaktionen tatsächlich nutzte. Die Aufgabe konnte schließlich mit sehr viel geringerem Aufwand zufriedenstellend realisiert werden.
Ergebnis
- Was einer sagt und was er meint, ist oft zweierlei. Geschichten wie die des Releasewechsels haben mich in der Auffassung bestärkt, sich frühzeitig abzustimmen. Mein Anliegen ist es, mit wenigen Korrekturschleifen ans Ziel zu kommen.
- „Mal eben“-Aufträge entpuppen sich als unerwartet groß. Kleinigkeiten erweisen sich als echte Arbeitserleichterung: Die Fachabteilungen haben oft keine Vorstellung davon, was möglich ist, was schwierig ist oder einfach. Oder sie legen sich auf eine technisch umständliche Lösung fest. Auch deshalb setze ich auf direkte Gespräche: Was will der Auftraggeber wirklich? Unnötig Kompliziertes lässt sich nur so abwenden und manchmal kann man den Auftraggeber mit einer schnellen Lösung wirklich froh machen.
